"Континет Сибирь" 27 февраля 2010 г., №7
Прошлый год для всех российских предприятий стал переломным периодом. Это было время для того, чтобы проверить правильность выбранной стратегии развития и профессиональные навыки руководителей. Многие компании не выдержали этой проверки.
Те же, кто справился с изменившимися экономическими условиями, стали сильнее — и впредь могут рассчитывать на более эффективное экономическое развитие. Предприятия, входящие в ядерно-топливный цикл страны, несмотря на государственную поддержку, все же являются самостоятельными хозяйствующими субъектами. И перспективы их развития также напрямую зависят от умения руководства выбрать правильную бизнес-модель в современных экономических условиях. В ходе беседы с генеральным директором ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» ВЛАДИМИРОМ РОЖКОВЫМ корреспондент «КС» ДАНИЛ ОВЧИННИКОВ выяснил, с какими итогами предприятие закончило минувший год, как справилось с пиком экономического кризиса и что планирует в ближайшее время.
— Минувший год для всей экономики государства был ознаменован тяжелейшим кризисом. Расскажите, как предприятие преодолевало сложную ситуацию в прошлом году?
— Действительно, прошлый год оказался наиболее сложным для предприятий всех отраслей экономики. Сегодня, оглядываясь назад, я бы отметил, что завод пережил этот период и даже перевыполнил планы по выручке и прибыли. Большим плюсом оказалось то, что предприятие работает в рамках структурированной государственной корпорации «ТВЭЛ», которая занимается производством ядерного топлива. Кроме того, сейчас рамки корпорации расширяются, она трансформируется в топливную компанию с более широким кругом задач, но и, соответственно, увеличивающимися возможностями.
С одной стороны, мы работаем в жесткой привязке к атомным станциям конкретной конструкции, где традиционно являемся поставщиками ядерного топлива, — а значит, не можем резко наращивать выпуск продукции, которая не будет востребована. Но, с другой стороны, поставка ядерного топлива — это сложный цикл, планируемый на долгие годы, что позволяет нам иметь гарантированный сбыт. В период кризиса предприятия столкнулись с отсутствием гарантированной возможности реализовать свою продукцию, и этот риск для многих оказался непреодолимым. Для нас же данный период был прогнозируемым: и по внешним, и по внутренним поставкам мы имели твердый заказ, который был своевременно выполнен, а соответственно, своевременно оплачен.
— Владимир Владимирович, каковы итоги работы предприятия в 2009 году? Все ли из намеченного удалось выполнить?
— Несколько дней назад мы подвели предварительные итоги за год. Хочу с удовлетворением отметить, что, несмотря на все сложности, которые естественно возникают в производственной жизни в течение года, основные макроэкономические показатели мы выполнили. Так, выручка составила 5,9 млрд рублей, прибыль — порядка 1,3 млрд рублей. Эти показатели даже несколько превышают намеченные в начале года. То же касается роста производительности труда, экономии постоянных затрат и других связанных показателей. Соответственно, результаты, достигнутые в 2009 году, — это не просто некий итог, а база, которая позволит наметить планы на следующий год. В частности, прибыль — это тот инвестиционный ресурс, благодаря которому предприятие развивается.
— Еще несколько лет назад корпорация «ТВЭЛ» поставила перед своими предприятиями важнейшую задачу — сократить издержки и повысить производительность труда. Ключевые показатели по реализации этой задачи были сформулированы в программе «Новый облик предприятия». Что уже сделано сегодня в этом направлении? Что планируете на ближайший год?
— Да, в 2007 году мы начали реализацию программы «Новый облик предприятия», принятую ОАО «ТВЭЛ». Программа включает в себя целый комплекс мероприятий по сокращению издержек и оптимизации производственного процесса. Стоит сказать, что во многом благодаря уже принятым мерам завод в сложной экономической ситуации сумел не только результативно закончить год, но и перевыполнить плановые показатели. Может быть, в советский период, когда производственные предприятия имели государственный заказ, они могли себе позволить содержать на балансе столько мощностей, сколько необходимо для обеспечения основного производства. Современные рыночные условия диктуют иные правила организации производства. Причем основные моменты реализуемой программы связаны даже не с численностью предприятий как таковой, а с ростом производительности труда и, соответственно, с затратами, которые несет предприятие.
Мы выполнили установленные показатели по сокращению неиспользуемых площадей, довели численность персонала, задействованного в обслуживании основного, ядерного производства, до 3055 человек, как и планировалось. Причем достигалось это не за счет бездумных сокращений, а при помощи структурных преобразований. Если мы видим, что подразделение может оказывать услуги, которые оно оказывает заводу как основной компании, также внешнему рынку, то есть добиваться максимального заработка на стороне, — это предприятие нужно выводить на самостоятельный баланс. Безусловно, «урановое ядро» в силу специфики этого материала всегда будет под контролем государства. Все же остальные производственные участки, напрямую не связанные с урановым производством, необходимо максимально обособить. Такая работа проводилась в течение двух последних лет, и сегодня все непрофильные активы выведены в дочерние предприятия.
Это вовсе не означает, что мы бросили их на произвол судьбы. Со многими подразделениями у нас налажены связи по кооперации. Завод остается потребителем товаров и услуг своих дочерних обществ и вместе с тем дает им возможность увеличить прибыль за счет внешнего рынка. Мы продолжаем следить за деятельностью наших дочерних предприятий и видим, что, несмотря на сложности в прошлом году, все они завершили год с прибылью.
Подводя итоги 2009 года, можно сказать, что мы выполнили план мероприятий первого этапа программы «Новый облик предприятия».
Большой ресурс для сокращения издержек содержит производственная система «Росатома». Она может стать основой для второго этапа формирования нового облика и дать ощутимые результаты. Рациональная организация труда — стержень данной производственной системы — будет не только способствовать снижению издержек производства, но и увеличивать производительность труда. Сейчас мы в начале пути, и наша задача — обеспечить ее долгосрочное функционирование.
Также неустанно следует работать над реализацией инвестиционных проектов, совершенствованием технологий, модернизацией оборудования.
— В прошлом году совместно с администрацией Новосибирской области на базе вашего предприятия был создан центр субконтрактации. Можно ли сегодня подвести некий итог деятельности нового предприятия?
— Я считаю, что решение обладминистрации создать такой центр было верным и своевременным. Основная идея центра — организация площадки, на которой можно свести воедино интересы исполнителя и заказчика. В прошлом году через центр прошло около 160 заказов, то есть более 300 предприятий нашли взаимный интерес. Я надеюсь, что кризисное время пройдет, производство начнет выходить из сложной ситуации, а соответственно, будет расти число взаимных контрактов, и площадка эта окажется востребованной. Сегодня 83 предприятия Новосибирской области зарегистрированы в базе центра — это именно те предприятия, которые располагают реальными производственными возможностями.
— Насколько успешно реализуется программа энергосбережения для завода?
— По итогам 2009 года в сравнении с 2008-м общее энергопотребление завода сократилось на 16%, потребление тепловой энергии — на 22%, потребление воды — на 13%. В этом году на всех предприятиях корпорации «ТВЭЛ» запланировано провести энергоаудит, еще раз проанализировать их состояние и наметить дальнейшие шаги для повышения энергоэффективности. Мы прекрасно понимаем, что при растущих тарифах и техническом состоянии коммуникаций без прочной энергетической базы нормальное развитие предприятия невозможно.
— Какие мероприятия привели к таким результатам?
— Здесь нельзя выделить какое-то одно направление — работа проводилась в комплексе. В первую очередь основной потребитель энергоресурсов — это технологии предприятия; соответственно, сейчас все технологические процессы пересматриваются с точки зрения энергоэффективности. Положительный эффект дает изменение графика нагрузок по оборудованию. Сокращение площадей приводит к концентрации производства и объективно влечет за собой уменьшение энергетической нагрузки в целом. Мы ввели в эксплуатацию две газовых котельных, что позволило нам самостоятельно регулировать выработку тепловой энергии в зависимости от потребностей и погодных условий. Кроме того, в планах заложено создание собственного источника энергоснабжения. Это позволит заводу и вовсе стать энергетически независимым от внешнего мира.
— Планируете ли вы в ближайшее время организовать производство новых видов продукции? Совсем недавно в СМИ сообщалось, что НЗХК намерен начать выпуск аккумуляторных батарей. Расскажите подробнее об этом проекте.
— По неядерной продукции мы в принципе уложились в планы, хотя ожидали большего. На НЗХК создан — но ввиду сложной экономической ситуации временно законсервирован — цех по производству катализаторов для нефтехимической промышленности. Однако мы не теряем связи с нашими потенциальными потребителями, надеемся, что в ближайшее время у них дела пойдут лучше, и мы сможем возобновить работу по этому направлению.
Что касается производства аккумуляторных батарей, то здесь ситуация еще далека от реализации производственных планов. В 2009 году российская корпорация РОСНАНО и китайская компания «Сандер Скай» приняли решение создать производство литий-ионных аккумуляторов в России. Определены вклады сторон в создание совместного предприятия — это денежные средства, которые вносит корпорация РОСНАНО, и оборудование, денежные средства, опыт и знания, которые вносит корпорация «Сандер Скай». Наиболее перспективной площадкой для размещения данного производства признан город Новосибирск. Ну а с учетом того, что ряд применяемых материалов не является новым для завода, одним из предложений по размещению производства было непосредственно наше предприятие либо площадка, связанная с ним. Впрочем, пока окончательного решения не принято. Завод — лишь одна из возможных площадок; мы надеемся, что она будет оценена положительно, — тогда и сложатся конкретные формы участия.
Первая стадия строительства данного предприятия предполагает, что производство будет начинаться на импортных комплектующих. А уже второй шаг — это импортозамещение. Мы сейчас готовим заявку от имени корпорации «ТВЭЛ» через государственную корпорацию «Росатом» в РОСНАНО на втором этапе по импортозамещению тех материалов, которые применяются при производстве аккумуляторов.
Кроме того, в меморандуме, который подписали РОСНАНО и «Сандер Скай», сказано, что часть средств будет вкладываться в создание научно-технического центра по развитию и сопровождению этого направления. Понятно, что без соответствующего научного сопровождения ни одна технология, ни одно наукоемкое производство расширяться не могут. Можно замереть в рамках какой-то даже самой передовой технологии — и постепенно отстать. А задача состоит не только в создании, но и в развитии и опережении.
Если даже не на заводе, а хотя бы в Новосибирске будет размещено такое производство — это станет большим плюсом для города и региона: это рабочие места, налоги в бюджет и высокотехнологичный опыт и знания, которые тоже дорогого стоят.
— Вот уже несколько лет подряд завод помогает своим работникам решать жилищный вопрос. В разные годы данная поддержка принимала различные формы. Расскажите, планирует ли завод продолжать такую практику и в чем будет выражаться помощь в этом году?
— Даже после преобразования предприятия в акционерное общество еще сохранялась старая советская форма распределения жилья по очереди. Однако рыночным реалиям данная форма не соответствовала, поэтому в начале 2000 года очередь как таковая исчезла. К сожалению, сегодня предприятие не может себе позволить реализовывать жилищную программу в рамках социальных проектов. Сейчас она является элементом кадровой политики: возможности небезграничны, и то, что мы выделяем на решение жилищных проблем, напрямую связано с привлечением и удержанием кадров на предприятии. Мы выбрали для себя оптимальную форму поддержки в решении жилищных проблем — это погашение до 75% ставки по ипотечному кредиту. На 2010 год принята такая же форма помощи.
— Какие программы вы сегодня реализуете для привлечения на работу молодых специалистов?
— Одним из важных показателей перспективного развития предприятия является средний возраст сотрудников. В 2009 году на НЗХК этот показатель составил 44 года. Соотношение возрастных групп в настоящее время оптимально. Была ситуация, когда у нас до 50% в штатном расписании предприятия составляли люди предпенсионного возраста либо уже пенсионеры. Мы понимаем, что эта ситуация не очень хорошая: если в какой-то момент начнется массовый уход специалистов, то на предприятии возникнет кадровый кризис. Так что мы внимательно следим за этим показателем и стараемся привлекать на производство молодых работников.
На предприятии создан Молодежный комитет, куда молодой человек всегда может обратиться со своими вопросами и проблемами. При рождении ребенка молодые заводчане имеют право получить целевую материальную помощь. Женщины, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком до трех лет, получают пособие в размере 1000 рублей ежемесячно. Может быть, это и небольшие деньги, но в дополнение к тому, что выплачивает государство, они все же являются неким подспорьем для молодых родителей. Кроме того, я уже упоминал о погашении части процентной ставки по кредиту — эта мера направлена именно на молодых людей. В прошлом году 22 молодых работника воспользовались такой помощью и приобрели жилье.
Также для всех сотрудников — не только для молодых специалистов — мы обеспечиваем детский летний отдых в оздоровительных лагерях. В прошлом году все 100% обратившихся за путевками были ими обеспечены. Ну, а о новогодних подарках детям я уже и говорить не буду…